Este mes hemos entrevistando a Adrián Martínez, CEO y miembro del Consejo de Administración de BMW Momentum Motor, grupo de automoción que agrupa tres concesionarios de las marcas BMW y MINI, con 10 instalaciones, y que representa el 14% del negocio de BMW en España.
Con 20 años de experiencia en el sector y experiencia en todas las áreas de negocio ligadas a la distribución de automóvil, Adrián nos aporta un visión muy completa y lúcida sobre los principales temas de actualidad como la electrificación, los nuevos modelos de negocio, el futuro de los concesionarios, la venta digital, la rentabilidad del sector etc.
Antes de nada, por poner un poco en contexto a los lectores, sería interesante introducir qué es Momentum Motor, en qué líneas estáis trabajando, qué retos tenéis por delante, cuáles son vuestras principales fortalezas, etc.
Somos Momentum Motor y nuestra principal característica es que somos una empresa familiar. Y de eso presumimos. Llevamos más de 30 años operando como distribuidores, como negocio principal en BMW y las marcas del grupo.
Hoy en día representamos el 14% del negocio de BMW en España, a través de tres concesionarios con 10 sucursales: Vehinter, Movilnorte y Autopremier, en orden de adquisición y crecimiento.
Somos un equipo de 487 personas, 9.500 unidades en el 2022 de todas las marcas del grupo y negocio anexos, como el multimarca usado, y unas 60.000 operaciones de taller o clientes gestionados en taller.
¿Qué nos diferencia? Pues somos una empresa que destacamos por nuestra agilidad. Destacamos, y es un dato que a mí me encanta decir, por el compromiso de nuestras personas. Un 80% de engagement en la última encuesta que hicimos laboral de compromiso.
Decisiones eficientes, inteligentes y siempre con la mente muy abierta. Es un consejo de hermanos y profesional también. Una empresa profesionalizada que combina lo mejor de los dos mundos: de la empresa familiar y de la gestión profesional. Y siempre mente muy abierta, siempre tratando de anticiparnos a lo que viene.
Una gran presentación
Hay que improvisar siempre, es como mejor sale.
Cada vez se escucha más la palabra ‘resiliencia’ como la capacidad de adaptarse a los cambios. Y, hablando de adaptarse, la electrificación del sector es uno de los principales cambios a los que nos estamos enfrentando. ¿Qué opinión te merece este contexto en el que conviven los combustibles fósiles, que se quieren dar por muertos pero siguen ahí, los combustibles sintéticos, el hidrógeno, la hibridación, etc.?
Bueno, aquí hay opiniones encontradas. Está la opinión de los grandes lobbys, la opinión del usuario, la opinión de las marcas, y las estrategias de todos ellos que se mezclan ahora mismo en una especie de batalla de comunicación que, de momento, la está ganando el 100% eléctrico.
En España representa un 4%, que eso nos demuestra un poco que no es algo definitivo, que el que marque la capacidad de carga mayor, el que marque la capilaridad de carga mayor y el que esté en un precio de compra mejor, será el combustible que gane la batalla. Yo creo que 100% eléctrico va a liderar.
El hidrógeno tiene las cuestiones de seguridad, pero cada vez se están resolviendo más y va a estar ahí como una opción. De hecho, en nuestra marca es una de las opciones que también está ahí.
Y, luego, la debilidad que ha supuesto alargar la norma en la comunidad europea pues abre fisuras con la cuestión de los combustibles sintéticos que pueden ser también una realidad. Pero vamos, yo abogo, como buen marquista que soy, representante de mi marca, por el vehículo eléctrico.
A la hora de vender un coche, que antes era muy sencillo: diésel o gasolina, con este panorama ¿crees que se dificulta la venta o, al tener más opciones, favorece la gestión comercial?
Yo creo que el tener más opciones favorece la venta, porque los ritmos de adaptación al coche eléctrico son diferentes en los países. Nosotros, en Madrid, tenemos una oportunidad con el coche eléctrico que, a lo mejor, no tienen otras regiones. Entonces, eso hace que el cliente al final encuentre el producto que quiere.
La combinación y el debate interno de los clientes es si de verdad se están comprando el coche por una cuestión de sostenibilidad real de creencia en ello, o por una cuestión de que se le pueda facilitar el parking, que pueda circular por determinadas zonas… Entonces, yo creo que hoy en día los clientes están un poco más en la compra pragmática que en la compra idealista de la sostenibilidad.
Por tanto, cuanta más variedad tengas es mejor porque las necesidades de los clientes son muy distintas. No es lo mismo la necesidad de un cliente mío en Majadahonda que la que puede tener un cliente mío en Carretera de Valencia o en Alcalá de Henares. De hecho, se nota dentro del análisis interno nuestro del Grupo cómo las penetraciones del vehículo eléctrico son distintas. Los concesionarios de la zona norte, de Majadahonda, que coincide con mayor poder adquisitivo, tienen mayor penetración en el retail de eléctrico que un dealer como Vehinter o como Autopremier.
Claro, igual que ha pasado siempre con ciertos modelos que en una zona geográfica se venden mucho y en otra no se venden nada, al final el eléctrico es un producto que se ajusta mejor a ciertas necesidades y posibilidades…
Claro, las barreras de uso. El eléctrico sigue teniendo unas barreras de uso que suponen la carga pública, entre comillas y con interrogantes, y la carga privada en tu domicilio que ahora mismo es la que prima. Eso le tiene que servir a todo el mundo, y no todo el mundo está preparado para comprar un coche eléctrico. Y, para ese tipo de clientes, necesitamos tener producto.
¿Se notan diferencias entre clientes particulares y empresas?
El impacto del corporate, de la venta a empresas, se nota mucho. Las empresas, por una cuestión de cultura corporativa, van enfocadas a la sostenibilidad. Dentro de sus planes de compra limitan y exclusivizan la compra de vehículos sostenibles, y eso también condiciona mucho el retail.
En paralelo al mix de combustibles, encontramos otro mix que es el de los modelos de negocio dentro del sector, en gran parte aupados por la coyuntura postpandémica y de crisis de suministros. Así, nos topamos con un VO, tradicionalmente el patito feo de los concesionarios, viviendo su mejor momento; con la postventa en sus años dorados por la escasez de stock, pero con el ojo puesto en un descenso si se generalizan los eléctricos; con nuevos modelos de negocio como la suscripción, donde todavía se están ajustando las cuentas; con el aumento de renting que ya supone el 25% de las ventas. ¿Cómo analizáis estas oportunidades?
Yo creo que todo tiene que ver con todo… Las consecuencias del Covid tienen una relevancia importante en lo que está sucediendo hoy con todo esto que comentamos. El comienzo de escasez de producto, primero en fabricantes y después de proveedores, en componentes, hizo que la escasez de producto desbordara en una mejora de los márgenes y en un aumento en las ventas de VO, que era el coche inmediato.
El negocio de VO se ha estabilizado, se ha regularizado, sigue siendo un negocio de margen, pero no hay tanto producto y, al mismo tiempo, el negocio de VN se ha estabilizado, se ha regularizado la producción y coge relevancia frente al VO, pero mantiene la rentabilidad.
Estamos viviendo el momento de mayor rentabilidad para fabricantes y concesionarios. Al final, esto es consecuencia de lo que hemos venido sufriendo en esta transición que, al final, ha terminado con final feliz.
Sí es cierto que esto puede ser un espejismo. El futuro está aquí ya, el modo de compra de los clientes está cambiando. La gente ya no habla de propiedad, habla de uso. Eso es algo que ya sabíamos desde hace tiempo; y el young user, que se utiliza como terminología, va a ser el comprador del futuro y todos tenemos que pensar un poco como start-ups, como negocios digitales aterrizados en físico.
Lo hablábamos hace un momento, la diversificación no sólamente va a venir en adaptarnos a los cambios de modelo, sino en introducir más marcas, modelos propios que tengan que ver con el usado en digital, modelos propios que tengan que ver con la suscripción y el nuevo negocio en cuanto al cross selling.
O sea, los bancos están vendiendo coches, están vendiendo ipads, están vendiendo lavadoras, son cafeterías… Yo creo que nosotros tenemos que pensar nuestro negocio de esta manera, porque tenemos una manera muy definida de hacer el target. Un señor que compra un coche eléctrico o un híbrido, a su alrededor nacen un montón de necesidades y el trabajo de los distribuidores, o de los que estamos en este negocio, es anticiparnos a todo esto y saber sacarle el mayor rendimiento al cliente que tenemos en físico y a nuestras bases de datos.
Ahí es donde se puede marcar la diferencia. No sé si esto es muy difuso, pero creo que esconde un poco lo que es diversificar. No sólamente es buscar otras marcas.
Se comienzan a ver ya concesionarios que instalan puntos de recarga o que ofrecen modelos en stock como si se tratase de una compañía de alquiler o de movilidad, ya sea para venta como para postventa…
Eso no lo he comentado antes, pero tiene mucho que ver con la postventa, donde es clave. Aunque la transición del eléctrico nos a suponer menos postventa, será en el largo plazo. Ahora mismo en postventa hay muchas oportunidades en tipos de servicios que se pueden dar. Los fast-lane, los servicios rápidos, creo que son una oportunidad. Y también hay productos o servicios que tienen que ver con el coche eléctrico, que se pueden crear. Relacionados con las baterías, con los cambios de baterías, con cuestiones estéticas que tienen que ver con el coche… Yo creo que hay que estar muy concentrados.
También soluciones de movilidad para viajes o temporadas. Tienes un eléctrico para tu día a día, pero accedes a un descapotable para irte en verano de viaje, por ejemplo…
Y ahí entramos en la suscripción, en el pago por uso, este tipo de soluciones que van a ser una realidad. Ya lo son. Nosotros llevamos tiempo pilotando un proyecto de suscripción que queremos promover más y poder pasar, no sólamente a ser un piloto, sino pasar a ser realmente parte importante o actor principal de ese negocio de suscripción. Y ahí está el futuro.
Yo creo que tiene que ver con lo que he mencionado al principio: adquisición más fácil, periodos menos comprometidos, para qué voy a ir al notario a firmar una operación si con mi tarjeta me vale…
En fin, va a ser un mix curioso de retail; pero bueno, tenemos que estar muy despiertos y muy ocupados. Como nos empecemos a preocupar estamos perdidos. Hay que estar muy ocupados.
¿Habéis encontrado datos interesantes en este proyecto de suscripción que puedas compartir?
Pues nos hemos dado cuenta de muchas cosas. La suscripción ha hecho que la persona que se sube en un coche es 10 años más joven que la persona que compra. Eso es una consecuencia muy relevante para las marcas.
También hemos visto la necesidad en muchos clientes de no querer comprometerse más de 6 u 8 meses. El uso medio es de en torno a 8 o 9 meses. Probablemente porque los meses de verano buscan otra solución o se quieren cambiar de coche.
Y, luego, es un modelo que nos hemos dado cuenta de que es rentable para el concesionario. Nos ha hecho ver que, en la cuenta de resultados unitaria de un vehículo, la depreciación se está neteando con el uso del coche en esos periodos y, cuando el coche vuelve a mi stock, yo lo vendo y rentabilizo. Si es un coche nuevo. Si es un coche usado, lo mismo, amortizo la depreciación, le puedo ganar al coche en ese producto de suscripción, recupero el coche, lo comercializo y tengo rentabilidad.
Es una parte del negocio por investigar bien, pero coincide que es bueno para determinados clientes y es bueno también para concesionarios que llegan a clientes que antes no llegaban, porque es una cuestión de conquista pura. ¿Qué cliente más cualificado tienes tú como concesionario que tener a un tío subido en tu coche 7 meses? Es que si no le vendes el coche es porque no quieres…
Entramos en uno de los temas de moda en el sector, por la incertidumbre que genera un cambio de paradigma de este calado: la transformación de concesionarios en agencias. En vuestro caso, MINI en el corto plazo y BMW en el medio han decidido llevar a cabo esta conversión. ¿Cómo afrontáis este cambio?
Pues yo he tenido la suerte de poder trabajar en las comisiones de trabajo con BMW Alemania y España para ver un poco la evolución del modelo de agencia en nuestra red, en BMW. Sin dar excesivos detalles, me voy a las reflexiones.
Yo creo que nosotros lo vemos con incertidumbre y no lo vemos con preocupación. Lo vemos como -repito esta palabra mucho en las preguntas que me haces- un desafío y una cuestión de la que nos tenemos que ocupar en serio, de saber gestionar este cambio.
Las marcas yo creo que no son conscientes de la transición de modelo. Ellos han tenido en cuenta un modelo de agencia que parte de cero, viendo otros modelos de distribución similares, como puede ser el de Tesla. Y no han tenido tanto en cuenta la transición de un modelo que lleva tantos años hacia este nuevo modelo.
Partiendo de esta reflexión, creo que es un desafío. Primero para las marcas, porque tienen que aprender a hacer muchas cosas que nosotros hemos hecho históricamente y bien, con un expertise, con procesos establecidos; como puede ser la matriculación, que parece una cosa muy baladí, la administración comercial de los stocks, el reacondicionamiento de los vehículos de remarketing o usados, que nos tendrían que llegar ya reacondicionados… Todo esto es un desafío para ellos. Tienen que reestructurarse casi más que nosotros.
Y es un desafío para nosotros porque tenemos que optimizar nuestros negocios. Tenemos que adaptarnos al cambio, tenemos que seguir creyendo en que este negocio es un negocio de oportunidades. Este cambio puede ser una oportunidad para crecer. También creemos que no hay que hablar de reestructuración, sino que hay que hablar de optimización.
¿Os veis preparados para esta optimización?
Yo creo que tenemos mucho talento, tenemos muchos recursos para crecer, para diversificar, y esto puede ser un activador para generar todo este cambio. Yo lo veo como una oportunidad. Y luego, me genera dudas la cuestión del precio único.
O sea, el precio único es algo que depende del mercado y va directamente relacionado con el ritmo que lleven otras marcas en la implementación de este modelo. Si unas marcas estamos con precio único y otras marcas continúan con el precio convencional de descuento y de negociación, claro, hay que ver cuánto valor va a tener la experiencia de cliente o la omnicanalidad frente a esta negociación. Entonces, esa es también una cuestión que está por ver.
Es una cuestión bastante importante. A nosotros nos ha pasado con nuestro bróker de renting PRISMA Renting. Nuestros competidores trabajan prácticamente todos con los mismos proveedores que nosotros y, al final, los precios son los mismos para todos. A veces algún cliente te dice «es que ese precio lo he visto igual en otro sitio» y hay que explicarle que es el mismo coche. Entonces, la diferenciación es la experiencia de cliente… Por tanto, en un contexto donde se tiende a la automatización, a robots, a inteligencia artificial, chat gpts… parece que cada vez se valora más la experiencia personalizada y la atención de una persona. ¿Qué importancia das a las personas dentro de este engranaje tecnológico de la digitalización?
Yo creo que las personas son claves. Pero no por este discurso de que las personas son lo importante, que para mí es esencial y va en nuestro adn de empresa; sino porque el cliente lo que va a buscar y está buscando en el digital es la inmediatez. Pero el cliente también busca en el digital la personalización de los servicios.
Entonces, la inmediatez y la personalización no se pueden hacer sólo en digital. La inmediatez de conseguir un precio, de precualificar, eso sí te lo puede dar muy bien el digital; pero en la personalización creo que son clave las personas. Pero no sólamente porque vas a resolver cuestiones de esa persona que es un cliente único y exclusivo, que tiene unas necesidades únicas y exclusivas. Sino que al final es la manera de poder desbordar en la venta.
El cliente no se conforma con hablar por teléfono, necesita tocar algo físico y hablar con una persona para que, en la segunda decisión más importante de compra después de un domicilio, saber que puede tocar… No somos teléfonos.
Además, parece que en estos momentos de cambio se trata, cada vez más, de humanizar la venta, de volver un poco a la personalización…
Es curioso que estamos en un proceso de cambio de modelo en el momento de mayor rentabilidad para marcas y concesionarios. Alguno, en estos proyectos de cambio, se estará tirando de los pelos, diciendo «madre mía”.
El proyecto de cambio viene en uno de los momentos de mayor rentabilidad para todos los actores, y en el que los modelos de distribución, que partían de cero, como el modelo de Tesla, se va desinflando y se va pareciendo cada vez más al negocio convencional; en un trabajo de reposicionamiento de precio constante para poder hacer retail de ese coche en campas de vehículos nuevos de Tesla que necesitan ser entregados… Eso nos recuerda mucho al negocio tradicional.
Es curioso cómo muchos modelos de estos que nacen disruptores, y lo son y tienen su ciclo, terminan en este sector con características de negocio tradicional. Con lo cual, ahí dejo un poco la reflexión para el que la quiera recoger.
Para terminar, nos gustaría hablar un poco del futuro… ¿Cómo ves los próximos años, eres optimista?
Primero nos tenemos que pegar una inyección de motivación por el negocio. Porque muchas veces estos cambios los podemos interpretar como que perdemos relevancia en el negocio, somos menos empresarios.
Lo decía Eduardo Dívar de KIA en vuestra última entrevista, tenemos que esforzarnos por seguir siendo empresarios, es lo que somos y está en el ADN de nuestras empresas. Entonces, a mí eso me gusta. No sólamente porque veo que hay oportunidades, sino porque es un desafío y los desafíos a los empresarios nos gustan.
Hemos superado muchas tragedias en el mercado. Y no sólamente el Covid, sino muchas anteriores. Y, en este sector, yo creo que los empresarios del sector somos supervivientes. Y tenemos un perfil muy luchador, muy dinámico, somos buenos gestores, nos hemos profesionalizado, hemos aprendido mucho.
Entonces, es un buen momento para asumir cambios… Y nosotros tenemos un claim, que escribió mi padre, que decía «José Martínez Revuelta: Mi vida, un constante movimiento».
Nosotros hemos cogido eso como claim, «siempre en movimiento». Vino una agencia y nos lo cambió al inglés, «always moving» y les dije, «no, siempre en movimiento, que se entienda bien» jajaja
Entonces, esa es un poco nuestra filosofía y nuestra forma de afrontar el futuro: anticiparnos, decisiones eficientes, con cabeza, y hacer negocio. Hacer negocio siempre.
